HomeIdéiaAmazon, a Internet das Coisas no assalto ao varejo físico. O que, como, o que fazer?

Amazon, a Internet das Coisas no assalto ao varejo físico. O que, como, o que fazer?

Incrível Amazônia. Como um tsunami do nada, a chamada Internet das Coisas (IoT) invade nossas casas e em um instante devora as crescentes participações de mercado dos varejistas físicos. Imprevisível talvez não, subestimado com certeza. Grandes números já estão dançando, para surpresa de todos. Então o que fazer, como lidar com o fenômeno? Entrar na onda ou resistir, a que custo e como? Algumas reflexões iniciais sobre o assunto.

Amazon não é a causa da crise das lojas físicas e virtuais. Pelo contrário, expressa a evolução do varejo, em alguns aspectos. O colosso certo na hora certa - equipado com as melhores tecnologias e talentos, graças a investimentos enormes e contínuos - está crescendo em dois dígitos mesmo em mercados que pareciam asfixiados. A receita consolidada da Amazon cresceu de US$ 2004 bilhões para US$ 2015 bilhões entre 6,92 e 107,01 (para US$ 596 milhões em lucro declarado, 0,56% da receita). 304 milhões de clientes ativos em 190 países, 200 milhões de referências. O modelo está estruturado hoje em três pilares:

1) Grandes Dados. O ovo de Colombo, o ativo mais valioso de qualquer negócio de varejo, são os clientes e seus dados. Desde 1996, a Amazon já investe em tecnologias proprietárias que permitem um perfil cada vez mais preciso dos clientes em trânsito em seu marketplace (304 milhões de usuários únicos, ou seja, pouco menos de 10% dos internautas do planeta, estimados em 3,2 bilhões em 2015). Assim, enquanto o ISTAT e os escritórios de estudos das associações comerciais elaboram estimativas sobre as tendências do setor com meses de atraso, a Amazon analisa dados em tempo real e atualiza modelos preditivos baseados em Self Learning AI (Inteligência Artificial), para melhor direcionar investimentos e recursos.

Além disso, conhecer a capacidade, a frequência e a forma de gastar, as atitudes e os gostos de cada um permite que o algoritmo avançado modifique ofertas tão sob medida para fazer a máquina ascender ao papel do mais sábio consultor de compras, além disso dotado de uma variedade infinita. de produtos.

2) Nuvem. A Amazon também é um provedor líder de armazenamento em nuvem. A AWS (Amazon Web Services) aluga espaço em seus servidores para diversas empresas públicas e privadas. Seus clientes incluem a CIA, Netflix e a maioria das startups do mundo. A AWS representa 7,9% das receitas do grupo, gerando uma margem operacional de 23% (uma participação muito significativa, considerando que os serviços de mercado geram 4% do mês).

3) Primeiro. O clube Prime é o equivalente ao cartão de fidelidade. Uma assinatura anual (custa entre $ 7,5 na Índia e $ 99 nos EUA, € 20 na Itália) que permite, em itens selecionados, receber entregas muito rápidas (do dia seguinte a algumas horas) sem pagar frete.

O programa Prime permite que a Amazon aumente a base de clientes e a fidelidade, bem como as receitas, testando privilégios e serviços.

O verso da moeda é a maior incidência de custos de envio, que nem sempre o gestor consegue repassar ao fornecedor. E a gestão de devoluções, que por sua vez gera custos significativos, mesmo que sejam transferidos das contas para o ano seguinte. 

Confiar no mercado da Amazon é a escolha óbvia, no estado da arte, para cobrir - ou integrar - o canal de vendas online. Visto que sua visibilidade hoje é inigualável, e os custos de criação e sobretudo manutenção de um canal de comércio eletrônico são significativos. Mas quais são os custos reais da opção A?

Em primeiro lugar, expor sua loja ou linhas de produtos na Amazon significa dar ao gerente os clientes e seus dados que ele pode perfilar e, de fato, controlar, sem compartilhar seu valor.

O marketplace gera uma receita (comissão, até 25%) maior do que obteria com vendas diretas, principalmente de mercadorias de baixo giro, sem enfrentar custos de estoque e estoque. Enquanto isso, quando um produto atinge níveis considerados rentáveis ​​para o gerenciamento direto, a Amazon o transfere para seus próprios centros de atendimento. Em melhores condições do que as dos comerciantes do mercado, que, no entanto, não são excluídos. O mesmo ativo pode, de fato, ser adquirido de diferentes fontes (até que alguns sucumbam, autoeliminando-se), no interesse primordial do gestor adquirir dados (e, incidentalmente, receitas).

Além disso, a Amazon coleta imediatamente em nome da loja ou fornecedor terceirizado que é pago posteriormente, líquido da comissão. Assim, financia seu próprio desenvolvimento às custas dos fornecedores, levando em conta apenas a comissão.

Em resumo, o fornecedor ou loja terceirizada financia a Amazon, paga uma comissão de até 25% além dos custos de entrega (excluindo custos fixos) e entrega os clientes e dados à Amazon.

Varejo físico ainda tem carta para jogar, a possibilidade de estabelecer uma relação de maior valor com o cliente final. A nível pessoal, humano e social. Desde que você saiba como agarrá-lo, mantê-lo e aprimorá-lo. Não só com os cartões de pontos, nem com a assinatura de revistas ou newsletters, mas sim com a partilha de valores que transcendem o ato ou a repetição de compras. Exemplos de sucesso na Itália estão representados da integração das cadeias de suprimentos nos territórios e sua ética, a valorização das produções locais e sede da usina, a remoção de óleo de palma.

As excelentes iniciativas do varejo tradicional (comparado com a Amazônia) no entanto, eles devem ser melhor divulgados e compartilhados. Não só na publicidade e nos sites próprios ou afiliados, que inevitavelmente tendem à auto-referência, mas também nos meios de comunicação independentes, e sobretudo nas respetivas redes sociais. Precisamos agregar narrativa, o chamado web marketing de conteúdo, capaz de estimular o interesse e inspirar o compartilhamento autêntico. Tanto mais que a experiência da loja física não é capaz de chamar a atenção, devido às suas intrínsecas limitações espaço-temporais e à falta de formação e motivação dos colaboradores relativamente a estas questões. O consumidor deve ser informado, atualizado e ouvido com atenção. Já que somente a comunicação transparente e interativa garante a fidelização de consumidores valiosos, que também serão informados online, mas comprarão na loja.

O varejo físico ainda tem vantagem, mas precisa se apressar porque a Amazon também - que também fez investimentos em conteúdo, no Washington Post, Amazon Prime Video e Amazon Studios - também abrirá lojas reais, já tendo testado um formato de biblioteca. (ontem). em Seattle, hoje em Nova York) e uma mercearia (AmazonGo). O comércio eletrônico ainda vale 8% do comércio mundial e, portanto, as receitas do varejo físico são seu próximo alvo.

Amazon é forçada a se aproximar cada vez mais do usuário final, terá que presidir o mercado nos distritos onde se concentram os clientes com ótima capacidade de gasto. O quarto pilar será, portanto, os centros de distribuição e as lojas físicas, cuja abertura seguirá a lógica da eficiência, assente nos números e na capacidade de os interpretar, e prosseguirá como sempre objectivos mais amplos do que os que se apresentam. Se o prêmio Nobel Joseph Stiglitz já expressou poder em termos de assimetria de informação em tempos insuspeitos, a gestão de Big Data hoje representa um exemplo válido.

A Amazon é financiada entre outras coisas pelas empresas do grupo (AWS) e pelo reinvestimento dos lucros. Seu fundador, Jeff Bezos, vê a redistribuição de lucros como uma oportunidade perdida de crescimento. Não redistribui, e a bolsa de valores o recompensa com outros recursos.

O investimento na AmazonGo é feito com recursos internos, testados por recursos internos (funcionários da Amazon) e recursos externos (alunos de campi universitários onde são abertas lojas experimentais). Estudantes, talentos de hoje e consumidores do futuro. o Coop supermercado do futuro afinal, ele foi criado com a ajuda de recursos humanos terceirizados (Accenture e Carlo Ratti) que, supõe-se, tentarão propor as melhores práticas a outros varejistas.

E depois de ganhar mais fatias de mercado da distribuição tradicional, a gigante de Jeff Bezos vai plantar o quinto pilão, o de navegação. ATS, Amazon Transport Services e FBA, Fulfillment by Amazon poderão gerenciar sua própria logística e também a de muitas empresas em terceirização. Que mais uma vez terá que avaliar cuidadosamente o trade-off entre a possibilidade de se concentrar nas atividades comerciais, de front office, e a de depender de um gigante que aprende e evolui trabalhando.

O que fazer?

A globalização trouxe e trará concorrentes que não seguem as mesmas regras e têm acesso a recursos superiores. Recursos que não se encontram apenas no mercado de capitais, mas que sabem buscar e criar em outros lugares. Acima de tudo, os grandes players (Apple, Google, Amazon, Facebook, etc.) investem enormes capitais tanto em P&D quanto na busca de talentos e ideias. Em 2013, o Google investiu US$ 258 milhões na startup Uber (o que é questionável em vários aspectos), enquanto o total de investimentos em todas as startups italianas no mesmo ano beirava as poucas dezenas de milhões.

O varejo físico só resiste investindo em conhecimento e atenção aos seus clientes, respeito e cuidado com as sensibilidades dos consumidores. Proximidade e proximidade de sentimento, partilha surgem como os principais recursos para preservar o comércio a retalho a médio/longo prazo.

A tecnologia pode oferecer suporte, principalmente na troca de informações, mas não pode suplantar o relacionamento humano, que continua sendo a única vantagem competitiva real disponível para o varejo tradicional. Lembrando que do outro lado em breve também estará o Echo (Alexa), o assistente pessoal que a Amazon gostaria de levar para as casas de todos os consumidores a partir do segundo semestre de 2017, aumentando sua funcionalidade a cada dia (1).

O comércio varejista Itália é diferente de muitos outros países. Ainda não foi conquistado, pois ainda existem fortes barreiras à entrada de empresas como a Amazon. Soma-se a isso o alto uso de dinheiro, graças ao qual sobrevivem os pequenos lojistas, que não podem ser usados ​​no canal digital. A Amazon sabe, quem a controla (Revenue Office, Gdf), o mercado de capitais sabe. Paradoxalmente, o uso incomum (em comparação com o resto do mundo) e extensivo de dinheiro está nos protegendo. Mas até quando?

A redução do uso de dinheiro talvez seja o horizonte de tempo que poderíamos dar ao nosso país para se tornar eficiente.

Lutar em igualdade de condições é impossível, Você tem que ser realista. Embora muitos empregos se tornem obsoletos e inúteis, outros evoluirão: as pessoas sempre fazem a diferença. Porque as pessoas criam Amazon, Apple, Microsoft, Facebook. E as pessoas precisam ser capazes de prever onde a estrada leva ou pode levar.

É necessária uma evolução da classe dominante. A classe dominante que projetou um sistema previdenciário destinado a implodir obviamente não é capaz de fazer cálculos matemáticos adequados. A classe dominante que aceita empresas de fachada capazes de fornecer mão de obra para grandes empresas (estatais e não estatais) sem pagar contribuições deve ser substituída.

Uma nota final. A globalização em geral e a web, e o comércio eletrônico em particular, têm favorecido fenômenos de 'compras legislativas', desde a proteção dos trabalhadores até o fisco. Com a ajuda de figuras políticas como Jean-Claude Juncker, antigo primeiro-ministro do Luxemburgo, os grandes grupos aumentaram drasticamente as suas vantagens competitivas graças à ausência de harmonização legislativa e fiscal a nível europeu.

Aplicar um imposto fixo para empresas de comércio eletrônico, a ser calculado com base nas vendas em cada área geográfica e talvez redistribuir os impostos localmente parece ser a ferramenta mais simples de introduzir para reduzir a diferença nas condições de concorrência entre os varejistas locais e on-line.

Seria assim possível controlar o volume (através de dados) e a qualidade do trabalho das empresas, Amazon em primeiro lugar, reduzindo as oportunidades de exploração dos diferentes impostos. A Grã-Bretanha fez isso. A partir de maio de 2015, a Amazon paga no Reino Unido - e não mais em Luxemburgo - os impostos sobre as vendas realizadas no Reino Unido (ainda na UE apesar do Brexit). Esperar que a UE proteja os interesses dos cidadãos, dos trabalhadores e das empresas locais e não dos grandes grupos multinacionais.

Dario Dongo e Fábio Ravera

Note

(1) Echo e Industry 4.0 parecem o futuro, mas não são acessíveis a todos. Você tem que definir em qual mesa você quer se sentar e qual jogo jogar. Uma mercearia não pode pensar em competir com a AmazonGo. Uma etiqueta RFID pode custar € 0,10-0,50, um sistema de câmera biométrica algumas dezenas de milhares de euros. Quantos sanduíches de 4€ uma pequena mercearia tem que vender para amortizar o custo de uma tecnologia que se torna obsoleta em um ano, sem um gigante tecnológico por trás?

Especialista em modelos de distribuição e Revenue Operations com mais de 25 anos de projetos em diferentes setores industriais e países (12 anos nos EUA). Trabalho em Organizações Lean, Ineficiências da Cadeia de Suprimentos, Projetos de Reestruturação Organizacional e Financeira, Digitalização e GDPR

Artigo anteriorPartidário amargo
Artigo seguinteAzeitonas Gaeta DOP

Artigos Relacionados

Artigos recentes

Commenti recentes

Traduzir »